Co-construction de la rémunération en coaching : efficacité de l’accompagnement [2/3]

L’art du coaching est d’établir et construire une relation de co-construction pour réussir à changer de regard sur le présent de façon à aligner notre contexte interactionnel et nos aspirations inscrites dans le présent. Et si nous portions la même réflexion sur la rémunération ? Regardons dans cet article comment cette co-construction peut être un véritable atout au service de l’objectif du coaching. [partie 2/3]

A contrario des précédents articles, celui-ci présente une réflexion portée sur la déontologie et l’efficacité du processus de coaching. Son objectif n’est pas tant la vulgarisation que le partage d’une pensée ancrée sur les fondamentaux de la profession.

Ce sujet et son exploration résonnent profondément en moi. Il me semble dès lors juste de le partager ici.

Je suis convaincu qu’il pourra nourrir et se nourrir de votre lecture, quelle que soit votre connaissance initiale des éléments qui sont abordés.

Le mot « client » sera utilisé pour identifier la personne accompagnée lors d’un processus de coaching.

Apports de la co-construction de la rémunération au processus de coaching

1. Transaction : vente de performance ou achat d’accompagnement

Nous vivons aujourd’hui un contexte sociétal de marchandisation des émotions. Les promesses de vente sont très souvent, et de façon de plus en plus systématique, associées à la promesse de la génération d’une émotion chez l’acheteur comme le démontre Eva Illouz dans « Les marchandises émotionnelles » (2019)[1].

Le coaching n’échappe pas complètement à ce contexte. La réalité du terrain amène le coach à devoir se faire connaître et reconnaître par de potentiels clients qu’il pourra accompagner pour exercer une activité professionnelle pérenne. Il va donc entreprendre une démarche marketing pour trouver des clients. Or le coaching est basé sur un accompagnement vers le développement d’une performance : identification d’un objectif important, concret, mesurable, etc., et mise en action pour l’atteindre. Le coach n’a déontologiquement qu’une obligation de moyen dans son accompagnement, néanmoins du fait de la pression entourant sa démarche marketing et de l’influence de la puissance du marketing émotionnel, le coach peut rapidement exprimer une promesse de vente centrée sur l’obtention d’une performance chez le client. Ce faisant il réduit la différence entre :

Une obligation de moyen pour accompagner un client à structurer son fonctionnement cognitif, émotionnel et comportemental en vue de l’atteinte d’un objectif performanciel ;
Une promesse de l’atteinte par le client d’un objectif performanciel grâce au coach.

Les fondements du coaching étant basés sur la responsabilisation et l’autonomisation du client, il est important d’éviter d’installer un coaching sur la base de la seconde proposition.

Or si dans le message marketing du coach la clarté entre ces deux positionnements se réduit, le risque est grand que la perception par le client du processus de coaching soit centrée sur la promesse d’une réalisation performancielle du fait du coach.

Il s’agit d’un écueil que le coach souhaitera éviter car il nuirait au processus de coaching en favorisant :

Un transfert du client vers le coach ;
Une déresponsabilisation du client ;
Une diminution de l’engagement intrinsèque du client.

Au-delà d’un travail rigoureux de clarté dans le message marketing du coach, une première approche pour (r)établir le rôle du coach dans son obligation de moyen réside dans l’explicitation de son rôle lors de l’entretien préliminaire (valeurs d’autonomisation et responsabilisation du client notamment).

Toutefois cet énoncé pourrait être renforcé par la symbolique liée à la transaction financière en elle-même, qui est impactante et constitue un acte concret, engageant, là où le rappel du cadre n’est encore qu’un énoncé conceptuel.

Comment se construit symboliquement la différence entre la transaction à tarif fixe ou en co-construction ?

Lorsque le coach se fait connaître, fixe son tarif et l’intègre pleinement dans un cadre déterminé, il vend ses services, services liés à une promesse, indirecte, de performance. Nous l’avons vu, dans le contexte actuel le risque que le client perçoive cette promesse de vente non comme une promesse indirecte (accompagnement à) mais comme une promesse directe (performance atteinte grâce à) est important.

Or si nous regardons maintenant la mise en œuvre d’une co-construction de la rémunération dans un cadre clair et maitrisé, nous avons un coach qui se fait connaître, énonce la valeur de son accompagnement dans un cadre défini mais laisse le client déterminer ce que sera le juste prix pour son accompagnement. Il se réalise alors un renversement symbolique dans la perception de la transaction. Le coach diminue son positionnement en tant que vendeur (coach acteur) tout en renforçant le positionnement du client dans une position d’acheteur (client acteur). Du fait de l’ouverture à la co-construction le coach est moins acteur de la vente vers la performance tandis que le client renforce sa position d’acteur de l’achat vers la performance. Un renversement symbolique sur la promesse de performance s’opère en faveur de l’engagement du client vers son objectif, et donc son autonomie, en laissant le coach dans sa position d’accompagnant.

Le coach peut ainsi démarrer la transition de sa position haute sur le cadre (qu’il conserve puisqu’il a défini les conditions de la co-construction) vers une position basse sur le contenu.

De cette façon le client transforme les trois écueils évoqués précédemment de la façon suivante :

Pas de terrain fertile de jeu relationnel en position victime déresponsabilisée du client vers le coach si des difficultés apparaissent dans le processus de coaching ;
Responsabilisation du client sur l’objectif de performance ;
Augmentation de l’engagement intrinsèque du client par sa posture active.

Notons bien pour conclure cette première partie que le propos n’est bien sûr pas ici de prétendre que travailler avec un tarif fixé par le coach induit forcément de la vente de performance. Néanmoins nous décelons par l’utilisation de la co-construction de la rémunération une qualité de renforcement de la juste perception de la transaction et du rôle de chaque partie.

[1] Illouz E [2019], Les marchandises émotionnelles, Premier parallèle.

2. Valeurs fondamentales du coaching

a) Responsabilisation

La responsabilisation du client est une des valeurs fondamentales du coaching. Son objectif est de rendre le client acteur vers son évolution à travers la détermination de son objectif, de son engagement et de son rythme. Travailler la responsabilisation permet de pérenniser son épanouissement personnel, de travailler l’estime de soi et la recherche de son unicité, sans que cette-dernière ne soit transformée par l’influence des représentations du coach. Elle permettra également de renforcer la confiance en soi du client par la conscientisation de sa capacité d’auto-efficacité (capacité à agir) à travers ce qu’il aura été capable de mettre en œuvre par et pour lui-même dans son engagement dans le processus de coaching.

La perception et le jugement de sa capacité intrinsèque à avancer pour atteindre son objectif seront fondamentaux pour renforcer son sentiment de responsabilité. Or l’engagement du client dans le processus de coaching sera un des piliers permettant de renforcer et de soutenir cette capacité. Plus le client sera engagé, plus il sera susceptible d’être résilient face aux difficultés, plus il sera confiant en ses capacités de faire face aux difficultés et de les dépasser. En conséquence cela lui permettra d’être davantage en capacité de se responsabiliser dans l’atteinte de son objectif. Ainsi le travail réalisé au cours du coaching sera au service de la capacité du client à se responsabiliser pour atteindre ses futurs objectifs.

L’engagement du client dans le coaching sera donc fondamental. Quel rôle joue la rémunération à ce niveau ?

Elle va jouer un rôle variable selon les représentations associées à l’argent : en fonction de la préciosité perçue de ses ressources financières, de l’amplitude (perçue) de ses ressources financières et de l’intensité du lien qu’il pourra faire entre engagement personnel et financier.

Ce qui est important à ce niveau pour le client est qu’il puisse engager une somme financière suffisante pour renforcer son engagement personnel, en fonction de ses perceptions et de ses ressources. Cela fait partie des raisons pour lesquelles certaines pratiques de l’accompagnement individuel ont défini un paiement échelonné en fonction du niveau de revenu de leur client. Afin de s’adapter à l’amplitude des ressources financières de leur client, pour renforcer l’engagement sans menacer leur équilibre personnel. En effet un même montant peut représenter de 1 à 25% des ressources mensuelles d’un individu. Or l’engagement d’une personne dépend du respect de son équilibre personnel. Si le montant engagé dans le coaching l’installe dans un sentiment d’insécurité trop important, cela va jouer au détriment de la pérennité de son engagement lorsque des difficultés pourraient émerger. Nous y reviendrons.

L’approche de l’échelonnage de la tarification en fonction du niveau de revenu d’un client ne prend néanmoins pas en compte la charge financière personnelle qu’il doit assumer, ni ses représentations vis-à-vis de l’argent. Ainsi l’unicité de la personnalité du client n’est pas prise en compte à ce stade pourtant très important du processus de coaching, au profit d’une sur-rationalisation (par le coach) de la vision de la rémunération par son client.

De même la proposition d’un tarif réduit selon une classe socioprofessionnelle peut permettre de se rapprocher de la réalité financière de la personne mais en l’identifiant à une catégorie sociale.

Notre proposition consiste justement à ne pas s’engager dans une intrusion dans la vie privée des personnes en recherchant au contraire à valoriser une approche systémique de prise en compte de leur unicité. La co-construction de la rémunération va alors travailler à l’installation d’un rapport de confiance avec le client, en reconnaissant la valeur de son jugement et l’unicité de ses représentations et de ses conditions de vie (ressources et obligations), en lui proposant de fixer un montant de rémunération juste à partir d’informations claires et concises sur le rôle de la transaction.

Ainsi le coach propose au client un cadre permettant :

Une affirmation factuelle de la confiance qu’il a dans la capacité de décision du client (servant l’autonomisation et la responsabilisation) ;
Une responsabilisation du client qui prend la décision de s’engager dans un acte d’achat plutôt que d’acheter des conditions de vente (cf. paragraphe 2.1) ;
D’équilibrer son engagement financier avec son engagement moral à la hauteur qui lui permettra de renforcer sa résilience dans le coaching et sa responsabilisation ;
De prendre en compte son équilibre personnel pour renforcer sa résilience.

Le renforcement de ces dimensions se fait au service de son engagement dans le processus et donc de sa capacité à renforcer sa responsabilisation dès le début de ce-dernier.

L’importance de la rémunération pour l’équilibre de vie du coach n’est pas oubliée et sera traitée dans le troisième article.

b) Autonomie

La recherche du développement de l’autonomie du client au regard de son développement vers ses objectifs est une autre des trois valeurs fondatrices de la pratique du coaching. Cette notion va pouvoir se développer en se basant d’une part sur la conscientisation de la structuration cognitive, émotionnelle et comportementale du client et d’autre part sur sa conscientisation qu’il avance par lui-même au cours du processus. Sans diminuer le rôle du coach et l’importance de la relation de coaching dans l’émergence des solutions, plus le client sera conscient qu’il mobilise ses propres ressources et capacités pour atteindre son objectif plus le coach travaillera à son bénéfice. Cela lui permettra de devenir dispensable à sa progression ultérieure, objectif de tout coaching déontologique.

Il est donc fondamental que le client puisse se sentir pleinement non-redevable à l’issu du processus de coaching. En effet dans le cas contraire le sentiment de dette ne lui permettrait pas de se libérer complètement du lien établi avec le coach qui l’a accompagné dans son développement. Ce qui se ferait au détriment de son autonomisation.

C’est pour cette raison que nous proposons les deux aspects fondamentaux de mise en œuvre suivants :

L’explicitation du rôle de la rémunération dans le sentiment de non-redevabilité ;
L’expression par le coach à la fin du processus que la transaction est équilibrée et que le client n’a aucune dette envers lui.

Ces deux éléments permettent de conscientiser la non-redevabilité. L’apport spécifique de la co-construction de la rémunération sur cette dimension intervient dans le cas de figure où un client considèrerait, du fait de ses ressources et de son rapport à l’argent, la rémunération du coach comme étant (trop) peu élevée vis-à-vis du service rendu. Il peut alors se créer au fond de lui un sentiment de redevabilité : la transaction de service du coach vers le client a eu plus de valeur que la transaction financière du client vers le coach.

La co-construction de la rémunération donne alors un espace de liberté et de décision permettant au client d’équilibrer son sentiment de redevabilité par une rémunération adaptée à sa propre réalité.

c) Mise en action

Nous avons vu que la co-construction de la rémunération permet de renforcer l’autonomisation et la responsabilisation du client dès le démarrage du coaching en s’adaptant à son unicité. Illustrons ce propos à travers l’exploration concrète des trois cas de figure principaux pouvant se présenter en fonction de sa perception de la rémunération.

Quel que soit le niveau de revenu du client et sa perception de ses ressources financières, le client va pouvoir développer trois perceptions vis-à-vis du tarif du coach :

Tarif du coaching trop élevé;
Tarif du coaching juste;
Tarif du coaching trop peu élevé.

Si le tarif du coaching est considéré juste, l’engagement moral, la non-redevabilité et l’équilibre personnel du client vis-à-vis de la rémunération pourront se faire dans de bonnes conditions au prix de référence ou prix fixe (selon l’approche de rémunération utilisée).

Explorons la conséquence des deux autres cas sur le rapport collaboratif et l’engagement du client dans un processus.

Tarif du coaching perçu comme trop élevé

Dans ce cas l’engagement malgré tout de ce client se ferait sur les bases suivantes :

Une forte motivation intrinsèque lui permettant de dépasser le frein d’une rémunération perçue comme trop élevé. Notons que la motivation intrinsèque serait préexistante au tarif fixé et non pas induite par ce dernier.
L’installation d’une tension latente vis à vis du processus de coaching, du fait de la crainte liée à l’engagement financier investi.
- Cette tension pourrait se transformer en motivation à passer à l’action rapidement si la progression est relativement facile. Mais elle pourra également le conduire à (1) vouloir aller trop vite au dépens de l’introspection et de la profondeur de réflexion nécessaire et (2) à négliger son écologie pour essayer d’avancer là aussi plus rapidement, risquant de vouloir faire un trop grand pas trop rapidement (risque d’échec qui peut être un élément révélateur et intéressant à explorer en coaching mais tout en se faisant ici au détriment de la plus grande efficacité du coach vis-à-vis du bénéfice du client) ;
- Cette tension induira une fragilisation de l’écologie du client dès le début, conséquence peu souhaitable pour entamer une restructuration de certains repères cognitifs et émotionnels.
Une diminution de la résilience du client dans son processus de coaching. En lien avec la tension évoquée précédemment, le phénomène de résistance vis-à-vis du coach pourra plus facilement émerger du fait d’un accroissement de l’urgence ressentie par le client des effets du coaching. En parallèle de cette résistance, le risque d’abandon du coaching et donc de déconstruction de la motivation initiale est augmenté.

Si la tendance à vouloir avancer trop vite du fait d’une tension ressentie vis-à-vis de l’engagement financier peut être intéressante à explorer en coaching (si elle constitue un comportement récurrent et non conscientisé chez le client pertinent à explorer au regard de sa demande), la fragilisation de son écologie et donc de sa résilience augmenterait grandement le risque qu’il ne poursuive pas le processus et aboutisse à l’intégration d’un échec. Il nous semble être davantage au bénéfice du client d’adopter une ouverture et un accueil de la prise en compte de sa représentation financière dans l’établissement de la rémunération du coaching. En effet cela va favoriser sa résilience, tout en donnant tout de même au coach l’occasion de disposer d’indices précieux sur sa relation à l’argent. Indices dont le coach pourra ou non se saisir selon sa dimension stratégique, ainsi que nous le verrons par la suite.

Tarif du coaching perçu comme très peu élevé

Dans ce cas nous pouvons formuler l’hypothèse que l’engagement de ce client se ferait sur les bases suivantes :

Motivation intrinsèque non renforcée par un engagement financier significatif. La rémunération du coach ne remplit donc pas dans ce cas son rôle mobilisateur vis-à-vis du client.
La contribution financière du client vis-à-vis du coach ne va pas forcément lui permettre de se sentir non redevable. En effet le sentiment de non-redevabilité envers le coach dépend d’une représentation interne du client. Si du fait de cette représentation le client estime que le coach lui rend un service plus important que la contribution qu’il lui verse, alors son potentiel à la pleine autonomie est mis en danger.
Dans le cas d’une tarification fixe, si le positionnement ferme du coach est sensé garantir au client sa non-redevabilité du moment qu’il s’inscrit dans les conditions de travail données par le professionnel, elle nous semble prendre moins en compte l’unicité des perceptions du client, et nous parait donc moins efficace.

Bilan

Le cadre dans lequel le processus de coaching s’engage est conçu pour mettre en place les conditions favorisant le bénéfice du client en lien avec sa demande. La définition du cadre est de la responsabilité du coach, tandis que le client est responsable de son engagement, de son avancement et de la poursuite ou non de son coaching.

La co-construction de la rémunération est ici proposée en tant qu’outil efficient permettant de construire un cadre le plus adapté possible au bénéfice de la demande d’une majorité de clients.

La mise en œuvre de cet outil, incluant un tarif de référence, permettra :

Au client percevant le tarif comme étant juste : de s’engager sur le tarif suggéré ;
Au client percevant le tarif comme trop élevé : de s’engager sur le tarif suggéré en conscience ou de déterminer le tarif qui lui sera juste (au bénéfice de son coaching) ;
Au client percevant le tarif comme très peu élevé : de s’engager sur le tarif suggéré en conscience ou de déterminer le tarif qui lui sera juste (au bénéfice de son coaching).

Ainsi cette co-construction permet de renforcer les bases des deux typologies de client qui seraient en difficulté avec le montant de la rémunération de référence. Bien que nous postulions que ces clients ne représenteraient pas la majorité, le coach travaillerait d’autant plus à leur bénéfice en leur permettant de :

Renforcer leur engagement et donc leur responsabilisation ;
Prendre soin de leur écologie et donc de leur résilience dans le processus de coaching;
Renforcer leur sentiment de non-redevabilité et donc leur autonomisation.

3. Rapport collaboratif

Une des clefs pour établir un rapport collaboratif efficace et au bénéfice de la demande du client est de lui garantir un environnement de travail combinant la Protection et la Permission au service de la Puissance de l’accompagnement.

Permission

La notion de Permission est garantie dans l’énoncé du cadre du coaching lors de l’entretien préalable, puis sera renforcée par une posture du coach juste et adaptée: accueil de la réalité du client, des demandes de clarification, des émotions, respect du rythme, etc.

Cette notion de Permission est donc annoncée en préambule et ensuite incarnée progressivement par l’attitude du coach qui permettra à son client de se sentir pleinement en confiance. Elle lui permettre de se sentir à son aise pour exprimer ses pensées, ses ressentis et structurer sa progression.

Lorsque le coach énonce le cadre relatif à la co-construction de la rémunération il renforce nettement la dimension de Permission dans laquelle évolue le client. Il reconnait concrètement l’importance qu’il donne à l’équilibre du client et lui donne une marge d’influence (donc de pouvoir) dans l’ajustement de sa contribution financière. Ouvrir cette liberté au client sur le sujet de la rémunération, sujet étant particulièrement central et sensible dans la société occidentale moderne, est une manière d’incarner par l’action la dimension de Permission ouverte au client. Dès le démarrage du processus de coaching, il a la possibilité d’écouter son écologie et d’ajuster le montant de référence annoncé par le coach pour répondre au mieux au rôle que la rémunération joue dans le processus. La dimension de Permission est donc renforcée avant même la première séance.

Rappelons ici que dans la méthode de mise en œuvre proposée, cette permission n’induit pas d’abandonner la position haute sur le cadre puisque le client ne pourra que se positionner à l’intérieur du cadre explicité par le coach. Qui aura également la maîtrise de la confirmation ou non du montant de la rémunération.

Protection

La Protection de son côté permet au client de se sentir rassuré quant à l’utilisation qui sera faite des éléments qu’il va exprimer au coach et qui pourront être de l’ordre de l’intime. Garantir une confidentialité et un non jugement strict, avec une écoute active et bienveillante est indispensable pour générer et accueillir son expression pleine et entière.

Il apparaît donc essentiel que le client se sente protégé quant au tarif sur lequel il va s’engager et notamment puisse éviter l’émergence d’un sentiment de culpabilité s’il s’engage sur un prix inférieur à la référence.

La réponse apportée à cela est incluse dans trois éléments de l’approche :

Explicitation du rôle de la rémunération pour le client et pour le coach ;
Acceptation explicite du tarif sur lequel s’engagera la relation par le coach, de façon orale et écrite, qui pourra également réaffirmer son engagement professionnel une fois le montant défini ;
Echange et questionnement lors de l’entretien préalable pour s’assurer que le client est à l’aise avec le montant qu’il a énoncé et qu’il est prêt à s’engager sur ces conditions dans le processus de coaching.

Dans ces conditions nous évitons toute fragilisation de la Protection du client, en évitant tout jugement du coach sur le montant évoqué par le client et en déconstruisant d’éventuelles interprétations culpabilisantes du client vis-à-vis du montant sur lequel il s’engage. La précision de l’expression du coach, en position Adulte au sens de l’Analyse Transactionnelle, sera déterminante.

Au-delà de ces points de vigilance, la Protection du client se trouvera même renforcée au terme de ce processus :

Le client est écouté et ses représentations individuelles relativement à l’argent sont accueillies sans être jugées ;
La vérification bienveillante par le coach d’un éventuel inconfort vis-à-vis du montant qu’il a décidé démontre un soin porté à son écologie.

Confiance mutuelle

Si le rapport collaboratif établit ses fondations dans les notions de Permission, Protection et de Puissance dans la relation, il va ensuite se construire et se renforcer par les quatre dimensions de la relation en elle-même :

L’Empathie ;
Le Professionnalisme ;
L’Authenticité ;
La Chaleur Humaine.

Ces quatre dimensions visent à construire et renforcer l’alliance qui va être faite tout au long de l’accompagnement. La vitesse de construction, la solidité et la résilience du rapport collaboratif va renforcer l’efficacité du coach en enrichissant les options stratégiques qu’il pourra utiliser au service du bénéfice du client.

Or en proposant l’utilisation de la co-construction de la rémunération et en explicitant ses enjeux, le coach renforce la relation de confiance mutuelle déclarée et incarnée. La rémunération étant un sujet à forte valeur symbolique, le coach et le client vont construire un socle de confiance particulièrement important, dans lequel chacun reconnaît l’importance de l’autre et à travers lequel le coach reconnaît pleinement la justesse et la valeur du jugement du client.

Cette déclaration de confiance et la décision sur laquelle elle débouche induit un fort renforcement de la confiance mutuelle qui servira de socle au rapport collaboratif. L’ensemble de ces éléments permettra de gagner du temps sur la consolidation du rapport collaboratif, permettant au coach d’actionner d’autant plus vite des dimensions stratégiques efficaces mais nécessitant l’établissement préalable de cette confiance. La co-construction de la rémunération sera donc un puissant atout au service du bénéfice du client.

Il pourra également permettre au client de se sentir plus rapidement en confiance pour oser s’ouvrir pleinement et travailler avec le coach dans les meilleures conditions.

4. Renforcement de la dimension stratégique

Nous avons évoqué jusqu’à présent différents éléments qui renforcent le rapport collaboratif, l’équilibre et la responsabilisation d’un client entrant dans un processus de coaching.

Au-delà de ces premiers aspects, l’utilisation de la co-construction de la rémunération dans un cadre précis et maitrisé va mettre à la disposition du coach diverses opportunités de calibrer des éléments stratégiques. Soit autant d’atouts qui lui permettront de travailler plus efficacement pour structurer sa posture, son approche et sa dimension stratégique.

Le processus de coaching étant établi sur un nombre réduit de séances, plus le coach pourra identifier rapidement des aspects de la structuration cognitive, comportementale et émotionnelle de son client, plus l’efficacité de son accompagnement sera élevée.

Passons en revue les éléments principaux que le coach pourra calibrer.

a) Rapport à l'argent

Nous précisions dans la première partie qu’il était important que le coach ne s’engage pas systématiquement dans la dimension stratégique du rapport à l’argent du client dès l’entretien préalable.

Néanmoins pouvoir calibrer des éléments révélateurs du rapport à l’argent du client sera pertinent à la fois pour commencer à percevoir certaines tendances d’interactions sociales lorsque l’argent est en jeu (contextes professionnels, personnels, croyances limitantes, limites, etc.), mais également en tant que signaux du rapport au monde et à soi-même du client.

En effet le lien entre rapport à l’argent et représentations du monde et de la valeur personnelle ont été mises en évidence par Christian Junod dans son livre « Ce que l’argent dit de vous » (2015)[1]. En restant synthétique, nous pouvons souligner trois tendances :

Tendance « écureuil » à l’accumulation : insécurité intérieure ;
Tendance « sabotage » au rejet de l’argent : dévalorisation de la valeur personnelle ;
Tendance « montagne russe » alternant accumulation et rejet : alternance inconsciente entre insécurité et besoin de compensation.

La manière dont le client abordera la question de la rémunération, grâce à la liberté qui lui est donnée, permettra de calibrer des indices supplémentaires de sa structuration identitaire. Le questionnement par le coach de ses motivations peut notamment permettre de faire ressortir des indices relatifs à l’une ou l’autre des tendances précédemment évoquées.

En outre par cette vérification du degré de confort du client vis à vis de la rémunération, c’est un nouvel espace d’information quant à son équilibre vis à vis de sa relation à ses ressources financières qui est ouvert. Et qui sera directement lié à son engagement dans le coaching.

[1] Junod C (2015), Ce que l’argent dit de vous, Eyrolles.

b) Rapport au coach et intentionnalité

La qualité du rapport que le client va entretenir avec le coach et la représentation qu’il va internaliser concernant l’expertise de ce-dernier seront importants en vue d’instaurer un bon rapport collaboratif. Or l’échange au sujet du montant tarifaire peut donner lieu à l’émergence d’une intentionnalité de négociation du client vers le coach. Dans ce cas-là, et en fonction du cadre culturel, le coach pourra intégrer des informations importantes sur la dynamique de relation internalisée par le client. En effet une posture de négociation mise en œuvre par le client peut traduire une habitude comportementale se basant sur deux fondamentaux :

Le client présume que l’offre initiale a été surévaluée par le vendeur (qui cherche à en tirer profit vis-à-vis du consommateur, ici le client) ;
L’acheteur cherche à « faire une bonne affaire », soit à tirer un profit unidirectionnel de la transaction.

Gardons bien à l’esprit qu’il sera important que le coach garde un recul suffisant lors de sa calibration pour éviter de tirer des conclusions trop rapides. En effet le souhait de partir sur un tarif par exemple plus bas que le tarif de référence peut se faire pour de multiples raisons (préserver son écologie du fait d’une situation précaire, rentrer dans une négociation, etc.). Toutefois si des indices relatifs à la posture de négociation émergeaient, ils constitueraient alors des indicateurs précieux arrivant dès l’entretien préalable sur les positions de vie (au sens de l’Analyse Transactionnelle) occupées par le client.

D’autre part en proposant une ouverture sur le cadre de rémunération le coach vient en réalité favoriser la déconstruction d’une posture de négociation. En effet il pose l’intention et la structure d’une transaction mutuellement bénéficiaire, déconstruisant les postulats de base de la négociation.

c) Position initiale en Analyse Transactionnelle

L’Analyse Transactionnelle apporte une grille de lecture relative à la dynamique des relations personnelles et interpersonnelles. Elle permet en coaching d’améliorer la qualité de la relation, de prendre conscience des habitudes de posture relationnelle du client et d’explorer les implications des positions prises par le client dans les situations vécues en lien avec sa demande et son objectif. Rappelons que les positions en Analyse Transactionnelle sont particulièrement évolutives et contextuelles. Il ne s’agit pas ici de pouvoir déterminer de façon définitive des positions à généraliser, mais plutôt de commencer à observer des tendances pour pouvoir les interroger dans certains contextes déterminants. Si aucune position n’est par essence meilleure qu’une autre, elles peuvent néanmoins traduire des habitudes de positionnement et avoir des efficacités variables selon les contextes.

Nous sommes toujours ici dans le contexte de l’entretien préalable. Le coach expose son cadre de travail dans une position Adulte. Le client de son côté va être amené à s’exprimer sur :

Sa compréhension du processus de coaching ;
L’identité de sa demande ;
Son engagement au sein du cadre proposé.

La mise en œuvre de la co-construction de la rémunération va lui permettre de réagir de façon plus dense sur le troisième point. En effet dans la mise en œuvre d’une rémunération fixe classique, le client accepte ou n’accepte pas le cadre proposé (à moins de rentrer dans une posture de négociation). La formulation de son acceptation a de grandes chances d’être succincte et donc de livrer peu d’information sur son positionnement en Analyse Transactionnelle.

En revanche s’il lui est demandé de s’exprimer sur le montant de la rémunération qui lui semble juste à partir de l’énoncé du cadre explicité par le coach, son périmètre d’action et d’expression est plus large. Son expression traduira alors de façon plus claire son rapport au coach, son rapport à l’argent et son rapport à la prise de décision.

L’intérêt de la co-construction de la rémunération va résider ici dans le fait d’être un outil révélateur de certaines tendances du client sans pour autant les inciter. Nous allons voir à présent comment le rapport à l’argent et à la prise de décision sera éclairé sous l’angle de l’Analyse Transactionnelle. L’analyse du rapport au coach par ce prisme sera ensuite explicitée à travers l’intentionnalité d’un éventuel jeu relationnel.

Rapport à l’argent

En exprimant une décision tarifaire le client va donner une première indication sur la position qu’il prend ici relativement à une question financière :

Est-il plutôt dans un positionnement influencé par l’émotionnel (Enfant) ?
Est-il plutôt dans un positionnement influencé par un raisonnement rationnel (Adulte) ?
Est-il plutôt dans un fonctionnement influencé par des normes et des valeurs (Parent) ?

Il est particulièrement intéressant d’observer ces premiers éléments puisque la question de l’argent a de grandes chances d’intervenir dans tout coaching en lien avec la dimension professionnelle, les choix de vie, la gestion des priorités, etc. Toute approche systémique a de grandes chances de faire intervenir le rapport à l’argent d’une façon ou d’une autre. Le coach pourra donc démarrer le coaching avec une longueur d’avance sur la perception du positionnement du client vis-à-vis des questions relatives à sa représentation de ses dépenses financières.

2. Rapport à la prise de décision

La prise de décision par le client est un sujet fondamental qui va intervenir tout au long du coaching. La mise en œuvre d’une co-construction de la rémunération demande au client de prendre deux décisions :

Souhaite-t-il s’engager dans le processus de coaching ?
Cette décision se retrouve quel que soit le mode de rémunération choisi.
Sur quel montant souhaite-t-il s’engager ?
Cette décision est spécifique.

Sur la première question, le client se positionne sur un choix binaire. Même s’il peut laisser apparaître certains indicateurs, il laisse moins de place à l’expression de son positionnement Adulte, Parent ou Enfant.

Par contre lors de l’expression de sa prise de décision concernant la rémunération n’est pas binaire, et induira donc la fourniture d’un potentiel d’informations plus important. L’expression de son engagement sur le montant suggéré ou sur sa perception de la liberté que lui a donné le coach d’adapter le montant à ses spécificités individuelles, laissera plus de place pour les marqueurs traduisant une aisance plus ou moins grande à la prise de décision et une influence plus ou moins grande des critères de ressenti (Enfant), rationnels (Adultes) ou basés sur des règles (Parent).

d) Transfert relationnel

L’analyse des relations en Analyse Transactionnelle permet de mettre à jour des intentionnalités cachées de transferts relationnels non équilibrés appelés jeux relationnels et traduits en un tryptique de trois positions au sein du triangle de Karpman. Il est particulièrement important pour le coach d’être vigilant à ne pas rentrer dans une telle dynamique de relation. Or la question financière sera ici aussi intéressante puisqu’elle pourra révéler des indices mettant à jour d’éventuels positionnements en Victime, Sauveur ou Persécuteur chez le client.

Positionnement Victime

Ce positionnement pourrait s’exprimer par une critique de l’utilisation par le coach de ce mode de rémunération inhabituel. Cette critique a de grandes chances de se baser sur un sentiment de perte de repère voire de manque d’estime de soi. Or le coach ayant donné un tarif de référence, le client dispose en réalité d’un repère clair auquel souscrire s’il n’est pas à l’aise pour se positionner sur un montant financier.

Sa réaction suggèrerait donc une tendance à la position Victime qui pourra être vérifié par le coach pendant le processus.

Positionnement Sauveur

Il pourrait paraître surprenant d’observer une intentionnalité de position en Sauveur chez un client démarrant un processus de coaching. Et pourtant s’il s’agit d’une tendance qu’il a l’habitude de mettre en place elle pourrait s’incarner par une position de Parent Normatif justifiant par exemple un tarif plus élevé que le tarif de référence pour compenser les tarifs plus bas que le coach doit forcément avoir du fait de l’application de cette méthode.

Le client montrerait donc une position Sauveur et normative, en se positionnant comme celui qui compense les injustices présumées des autres.

Positionnement Persécuteur

Certains clients peuvent s’approcher de l’accompagnement individuel pour se prouver certaines croyances qu’ils ont vis-à-vis d’eux-mêmes, à travers l’échec du coaching ou en les attribuant au professionnel. Cette tendance, qui implique un traitement particulier de la demande, peut facilement être couplée à un positionnement persécuteur dans la vie quotidienne. Le client peut vouloir tester le coach pour voir s’il va rentrer dans un cadre qu’il estimera inconfortable.

Or voilà un indice que le coach pourra prendre en compte pour rétablir un rapport équilibré et questionner l’intentionnalité et la posture du client dans le coaching.

La calibration de ces différentes informations, si elle ne sera pas systématiquement utilisée en fonction de leur justesse stratégique, offrira des clefs de lectures et de compréhension supplémentaires au coach dès l’entretien préalable. La co-construction de la rémunération peut alors être considérée comme un outil apportant plusieurs leviers que le coach pourra ou non actionner selon les besoins.

5. Focus sur la qualité des demandes

Pour conclure cette partie sur les renforcements qu’apporte cette approche au processus de coaching, abordons la question de la qualité des demandes. Les demandes formulées par les clients peuvent être claires et directement exploitables en coaching. Mais elles peuvent également être formulées de façon indirecte. Explorons ici ces demandes particulières et en quoi la co-construction de la rémunération peut contribuer à faciliter leur accueil.

Anti-demande

Le client exprime une demande avec une intentionnalité d’échec. Il cherche explicitement ou implicitement l’approbation du coach sur ses points de vue.

Pour dépasser l’anti-demande et accompagner le client vers une vraie demande, le positionnement du coach va consister à appuyer sur la responsabilité du client dans son processus et à faire appel à un positionnement Adulte chez ce-dernier. La co-construction de la rémunération étant un moyen de renforcer la responsabilisation du client, elle donnera un levier supplémentaire au coach pour travailler dans cette direction.

Non-demande

Risque typiquement évoqué dans les cas que nous avons pu étudier de mise en pratique d’une rémunération libre et consciente en coaching, la non-demande se caractérise par une curiosité chez le client pour le coaching mais l’absence d’une motivation réelle. En cas de non demande, il est probable que la co-construction de la rémunération soit utilisée par le client pour baisser le prix, de façon à rendre acceptable pour lui de démarrer un processus de coaching malgré une faible motivation. La tarification offrira alors au coach un levier de questionnement pour placer le client face à la valeur qu’il met dans sa démarche, dans l’optique de le connecter à ses besoins et, si certains besoins émergent, de le confronter à son engagement (et la motivation) qu’il souhaite mettre ou non dans le coaching.

Si la non demande est caractérisée par un jeu relationnel de type Persécuteur de la part du client pour utiliser le temps du coach à bas coût, ce-dernier disposera également de plus d’indices pour le calibrer et non seulement rééquilibrer le transfert relationnel mais également introduire un questionnement au service du bénéfice du client. Une non demande, y compris avec un jeu de type Persécuteur dans l’intentionnalité, peut cacher une vraie demande présente chez le client mais qu’il n’arrive pas à exprimer autrement.

Egalement n’oublions pas l’existence de l’avenant au contrat permettant justement au client de réévaluer son engagement financier si la non-demande débouchait finalement sur un objectif qu’il serait motivé à poursuivre.

Contre demande

Dans ce cas de figure le client est en réaction systématisée vis-à-vis de la parole du coach. La calibration de cette position de contradiction peut d’ailleurs émerger assez rapidement lorsqu’un processus de co-construction est évoqué.

Pour accompagner au mieux ce type de demande, un des éléments clefs que pourra mettre en œuvre le coach est de renforcer sa posture empathique. Or l’utilisation de la Rémunération Libre et Consciente vient justement traduire un renforcement de la posture empathique du coach. Elle s’exprime alors à la fois par la reconnaissance de son unicité face à ses engagements financiers et à la prise en compte de cette unicité.

Demande confuse, paradoxale, latente ou ambiguë

Le coaching lors de ces types de demande n’est pas notablement influencé par la mise en œuvre de la Rémunération Libre et Consciente.

Conclusion

La co-construction de la rémunération, mise en œuvre par le coach dans un cadre maitrisé, se place donc au service du processus de coaching en en renforçant plusieurs aspects. Non seulement elle permet de poser un cadre qui sera adapté à un plus grand nombre de clients mais en plus elle va permettre au rapport collaboratif d’être renforcé avant même le démarrage du processus.

Or ce point est extrêmement important en coaching. En effet en se basant sur un processus court, cette pratique laisse peu de temps pour construire un rapport collaboratif efficient. Plus ce-dernier sera solide rapidement, plus le client pourra s’engager pleinement dans son coaching et le coach pourra ouvrir ses options quant à sa dimension stratégique. Renforcer la vitesse de construction du rapport collaboratif est donc un atout majeur et essentiel en coaching pour le bénéfice du client.

Enfin la co-construction de la rémunération peut constituer en elle-même un outil qui permettra au coach souhaitant l’appliquer d’enrichir les éléments qu’il sera en capacité de calibrer dès l’entretien préalable et de mobiliser dans sa dimension stratégique. N’augmentant pas substantiellement le temps investi par le coach, ni ne rallongeant la relation de coaching en elle-même, permettant en sus de garantir le maintien d’un cadre en position haute par le coach, cette approche se situe donc au service du coaching, disposant du potentiel de le rendre plus efficace plus rapidement.

Il convient maintenant à ce stade de nous interroger sur les inconvénients que pourrait produire cette approche en tant que cadre de rémunération proposé par des coachs professionnels. Nous allons donc explorer différents cas de figure, issus à la fois de notre réflexion personnelle et de retours d’expérience (ou de points de vigilance) mentionnés au cours de différents entretiens réalisés auprès de coachs en exercice.