L’art du coaching est d’établir et construire une relation de co-construction pour réussir à changer de regard sur le présent de façon à aligner notre contexte interactionnel et nos aspirations inscrites dans le présent. Et si nous portions la même réflexion sur la rémunération ? Et si la co-construction de la rémunération pouvait aujourd’hui être un atout au service du coaching ? [introduction & partie 1/3]
A contrario des précédents articles, celui-ci présente une réflexion portée sur la déontologie et l’efficacité du processus de coaching. Son objectif n’est pas tant la vulgarisation que le partage d’une pensée ancrée sur les fondamentaux de la profession.
Ce sujet et son exploration résonnent profondément en moi. Il me semble dès lors juste de le partager ici.
Je suis convaincu qu’il pourra nourrir et se nourrir de votre lecture, quelle que soit votre connaissance initiale des éléments qui sont abordés.
Le mot « client » sera utilisé pour identifier la personne accompagnée lors d’un processus de coaching.
Introduction
A mesure que les modèles de société évoluent de nouvelles pratiques émergent dans des contextes spécifiques. Ces nouvelles pratiques ouvrent le champ à une transformation du regard porté dans d’autres champs d’activité, portant en elles un potentiel d’innovation dans de nouveaux contextes. L’impact de ces premières innovations peut alors se développer de façon organique en étant réfléchies et adaptées à d’autres secteurs, d’autres pratiques.
Nous vivons aujourd’hui dans une société en forte évolution dont les métiers, les environnements de travail, les pratiques, les croyances et la structuration évoluent de façon rapide ainsi qu’en témoigne l’ouvrage de Javilier JC, Malki D, Monlouis-Félicité W (2017)[1]. Le rapport à la ressource financière est notamment de plus en plus questionné avec l’émergence de crises sanitaires et environnementales, comme le montre la place croissante accordée au débat concernant un revenu universel pour tous dans la place publique. Avec des inégalités croissantes liées à la ressource et la stabilité de l’argent (outil d’échange social principal), le rapport à la valeur des services et de l’exercice du pouvoir d’achat est forcément de plus en plus variable d’une personne à une autre.
Depuis un peu plus d’une dizaine d’années une nouvelle pratique a émergée dans la méthode de fixation de la tarification commerciale : la rémunération libre et consciente ou « Pay What You Want » dans son appellation anglo-saxonne. Principalement mise en œuvre dans des contextes à buts non lucratifs elle a également été utilisée pour des fins commerciales et publicitaires par diverses entreprises avec une satisfaction globalement positive, y compris d’un point de vue entrepreneurial (Dekhili S, Connan Ghesquiere C , 2014)[2]. Cette pratique innovante vient questionner l’aspect du rapport client en lien avec la rémunération. Il propose un décalage de position invitant à une co-construction du tarif de produits ou de services. Plus récemment la marque « C’est qui le patron!? » a proposé la mise en œuvre d’une méthodologie spécifique visant à faire travailleur producteurs et consommateurs ensemble pour ajuster la définition des prix sur des biens de consommation courants. Processus qui a été suivi d’un essor remarquablement rapide de cette marque.
L’émergence de la question de la co-construction de la tarification financière, et son efficacité dans certains contextes, nous amène à nous poser la question de ses influences potentielles dans une relation de coaching. Cette relation étant une relation de co-construction dans laquelle il est fondamental que le cadre soit fixé par le coach en position haute, quelles influences viendraient amener une ouverture sur la méthode de tarification du coach vis à vis du client ? La relation de coaching étant construite sur un cadre très particulier, avec un accent fort porté sur la responsabilisation du client et un processus centré sur l’atteinte d’un objectif défini à travers une relation de confiance duelle, il me paraît intéressant de porter la réflexion sur les incidences d’une telle co-construction et sur les conditions de mise en œuvre qui pourraient en maximiser les bénéfices.
Je vais donc explorer ci-après avec vous, et au travers des deux prochains articles, les implications qu’auraient la mise en œuvre d’une co-construction de la rémunération en coaching individuel. Nous allons tout d’abord explorer le cadre dans lequel s’inscrit l’exposition de la tarification financière par le coach et ses implications. A partir de l’analyse des exigences relatives à la construction d’un cadre de qualité, nous réfléchirons aux éléments essentiels que devraient comporter une méthode de co-construction de la rémunération.
Nous verrons ensuite dans les prochains articles les apports que cette méthode pourrait avoir sur le processus de coaching, sur la construction du rapport collaboratif et vis à vis de la dimension stratégique du coach en particulier (au service du bénéfice du client). Enfin nous verrons diverses faiblesses qui pourraient émerger de la mise en œuvre de cette approche, ce qui nous permettra de préciser les conditions de mises en œuvre qui sembleraient plus ou moins adaptées.
Loin de vouloir remettre en question l’établissement d’un cadre de travail en position haute (décisionnaire) de la part du coach, je souhaite ici proposer et explorer une approche complémentaire de la rémunération permettant de :
- Disposer d’une méthode de co-construction de la tarification qui préserverait la position haute du coach sur le cadre ;
- Définir les conditions dans lesquelles cette co-construction pourrait avoir lieu au service de la relation d’accompagnement et du bénéfice du client ;
- Approfondir la clarification des éléments précis que cette approche pourrait renforcer dans le processus de coaching, à la fois dans l’établissement du rapport collaboratif et la construction de la dimension stratégique du coach.
[1] Javilier JC, Malki D, Monlouis-Félicité W (2017) Vers les nouveaux mondes du travail, Equations de la conscience.
[2] Dekhili S, Connan Ghesquiere C [22/03/2014] La politique de prix « Pay What You Want » : partage du pouvoir ou action de communication ?, Dans Gestion 2000 2013/4 (volume30). Disponible sur : “https://www.cairn.info/revue-gestion-2000-2013-4-page-15.htm [consulté le 10/05/2020]
Rôle de la rémunération en coaching et co-construction
1. Utilité de la rémunération en coaching
L’argent, à travers la rémunération du coach, est le moyen d’échange du service que ce-dernier va proposer à son prospect. La fonction première et originelle de la rémunération est de permettre de rétribuer l’expertise du coach en tant que contribution à la société, lui permettant d’acquérir un revenu qu’il pourra réinvestir par ailleurs.
Mais l’influence de la transaction financière ne s’arrête pas là et va également porter sur de multiples aspects de la relation qui va s’établir, en particulier dans le contexte d’une relation d’accompagnement individuel en coaching.
La transaction financière va avoir un impact sur les aspects suivants :
- La reconnaissance de la compétence, du professionnalisme et de l’engagement du coach par le client ;
- L’engagement du client dans le processus de coaching ;
- L’écologie du client au cours de son coaching ;
- La responsabilisation du client envers son engagement dans le coaching ;
- Le sentiment de non-redevabilité que le client va pouvoir vivre vis-à-vis du coach.
Notons que l’influence de la rémunération sur tous les aspects qui viennent d’être listés sera bien sûr variable en fonction des représentations du client, son rapport à l’argent, à l’accompagnement individuel, la qualité avec laquelle le coach aura exposé le cadre, installé le rapport collaboratif, etc.
Il est intéressant de citer à ce stade les pratiques de rémunération les plus couramment mises en œuvre par les praticiens de l’accompagnement individuel (coaching, thérapie, etc.) :
- Un tarif fixe sans possibilité de co-construction ;
- Un tarif réduit proposé par certains coachs sur une partie de leur clientèle, la plus fragile financièrement généralement ;
- Un tarif indexé sur la feuille d’imposition (plus rare) pratiqué par certains systémiciens et psychanalystes.
Dans les deuxièmes et troisièmes cas, l’objectif est de faire un effort de correspondance entre le niveau de ressources des clients et le tarif pratiqué. Ces solutions peuvent permettre de préserver l’écologie des clients ayant des revenus faibles et de préserver la notion d’engagement financier pour des clients ayant des ressources financières élevées. Néanmoins nous ne retrouvons pas ici de personnalisation de l’échelon tarifaire en fonction du rapport à l’argent du client, ni de co-construction de la rémunération qui peut servir et renforcer de multiples aspects de la relation d’accompagnement en coaching, en particulier si ces-derniers sont conscientisés.
2. Rôle et construction du cadre en coaching
Le cadre établi par le coach est un élément essentiel pour pouvoir entamer un processus de coaching sur des bases saines.Or la rémunération est un élément constitutif du cadre et une approche différente de celle de la rémunération à tarif fixe va forcément influer sur son établissement.
Rôle du cadre en coaching
L’établissement d’un cadre clair, sécurisant et bien défini va être absolument essentiel pour garantir les meilleures conditions de déroulement d’un coaching et l’installation d’un rapport coach-client équilibré.
Il va d’une part garantir la Protection et les Permissions du client vis-à-vis de ce qu’il va vivre et exprimer. Sans ces deux dimensions validant la confidentialité, le non jugement, l’écologie, la sécurité ontologique du client, sa liberté d’action et son expression, un coaching responsable ne peut pas avoir lieu. En outre ces deux dimensions seront les bases essentielles pour que la Puissance de l’engagement du client dans le coaching puisse s’exprimer et lui permettre de se responsabiliser dans ses choix, de s’impliquer dans le processus, d’être en posture de « leading self », leader et moteur dans son accomplissement personnel.
D’autre part l’établissement du cadre par le coach va permettre de fixer le contexte du coaching, notamment en termes de temps, de disponibilité du coach, de lieu et de maîtrise du processus de déroulement du coaching. Ces éléments seront fondamentaux pour que le client dispose de repères précis dans sa projection et son évolution au cours d’un accompagnement qui l’amènera probablement à perdre certains de ses repères internes du fait de leur transformation. En outre avoir une claire compréhension de la structure du processus qu’il va vivre lui permettra de construire sa posture et son engagement en connaissance de cause. En particulier en ce qui concerne la temporalité et les différentes étapes structurantes de l’accompagnement.
La construction du cadre va donc fixer les contours de la relation et garantir un environnement au sein duquel le client pourra se sentir à l’aise pour se confronter à des sujets qui lui sont importants et difficiles.
Rôle et positionnement du coach vis-à-vis de l’établissement du cadre
La définition du cadre est le seul moment pendant lequel le coach est en position haute dans la relation. Maintenir cette position est essentielle puisque c’est en construisant un cadre sain et maitrisé que le coach apportera, via sa compétence et son professionnalisme, un environnement de travail propice à l’évolution du client. L’expression de la compétence du coach, sa responsabilité et son obligation de moyen, vont donc s’exercer dans la construction d’un cadre qui respecte les dimensions évoquées précédemment.
La position haute du coach sur l’établissement du cadre permet d’installer une relation professionnelle équilibrée en posant des bases propices à éviter les phénomènes de transfert.
C’est par la construction en position haute d’un cadre de qualité que le coach peut rester sur tout le reste de l’accompagnement en position basse, au service de l’autonomisation, de la responsabilisation et de la mise en action du client.
3. Approche de la rémunération libre et consciente dans la co-construction de la tarification
La Rémunération Libre et Consciente est une pratique de rémunération qui a trouvé son origine dans la pratique anglo-saxonne du « PayWhat You Want ». Le principe de cette pratique est de proposer au client de fixer le prix du bien ou du service qu’il va consommer.
Cette pratique a été et est mise en œuvre dans des contextes variés, allant des projets à but non lucratif jusqu’à des démarches purement commerciales. Si son application et ses effets ont été relativement peu étudiées, il semblerait que sa mise en œuvre dans un cadre professionnel et commercial apporte généralement des résultats jugés positifs pour la structure qui la met en œuvre (Dekhili S, Connan Ghesquiere C, 2014)[1]. Notons que l’intention dans l’utilisation de cette approche est assez variée et va déterminer son mode de mise en œuvre (accessibilité sociale, communication, accroissement de la vente, co-construction d’un rapport de confiance avec les clients, etc.).
La Rémunération Libre et Consciente a été notamment mise en œuvre :
- En laissant le client totalement libre du prix qu’il souhaite fixer ;
- En proposant au client au prix de référence, et en le laissant fixer son prix à partir de cette information ;
- En proposant au client une échelle de prix au sein de laquelle il peut se situer.
Chacune de ces modalités propose un rapport différent vis-à-vis du client et de la prise de décision que ce-dernier aura à réaliser. L’incertitude et le pouvoir de décision qui lui sont impartis étant plus ou moins élevés.
[1] Dekhili S, Connan Ghesquiere C [22/03/2014] La politique de prix « Pay What You Want » : partage du pouvoir ou action de communication ?, Dans Gestion 2000 2013/4 (volume30). Disponible sur : “https://www.cairn.info/revue-gestion-2000-2013-4-page-15.htm [consulté le 10/05/2020]
4. Influence sur le cadre du coaching d'une co-construction de la rémunération
En mettant en application un mode de Rémunération Libre et Consciente, le coach propose une ouverture relative au montant de la rémunération, qui constitue un des éléments du cadre. Il introduit donc une incertitude dans le cadre et invite le client à être dans la co-construction d’un de ses éléments.
Mais je postule qu’il ne s’agit pas d’un renoncement à la position haute nécessaire au coach pour l’établissement du cadre. Rappelons que le rôle des dimensions essentielles de la construction du cadre est d’installer une relation permettant :
- L’établissement des 3P dans la relation : Protection, Permissions, Puissance ;
- La mise en œuvre d’un cadre de travail et de relation maitrisé permettant à l’approche et la méthodologie du coaching de se déployer ;
- La mise en œuvre d’un cadre de relation maitrisé permettant au client de se sentir en sécurité pour évoluer vis-à-vis de sa demande puis de son objectif (évolution des repères par la restructuration de croyances, comportements, etc.);
- Un positionnement haut du coach vis à vis du client sur l’installation et le maintien du cadre dans lequel va se dérouler tout le processus.
Le cadre de travail relatif au déroulement du processus de coaching n’est pas influencé par la Rémunération Libre et Consciente.
L’établissement des 3P est en revanche influencé, mais ils peuvent être renforcés par cette approche comme nous l’étayerons par la suite (il est proposé une permission au client reconnaissant l’individualité de ce-dernier).
La sécurisation du contexte de travail et l’installation de la position haute du coach est en revanche un point à regarder attentivement. En effet la perte de repère induite par l’invitation donnée au client de fixer le montant de la rémunération pourrait être réelle et déstabilisante. C’est pour cette raison que l’approche que nous proposons ici sera de minimiser l’incertitude en proposant un tarif de référence, mais qui sera ouvert à la co-construction s’il ne paraît pas juste pour le client. En outre pour conserver la position haute du coach sur le cadre, c’est bien lui qui définira les conditions de co-construction. Il gardera également la position haute sur la validation ou non du tarif issu de la co-construction. Enfin ce tarif ne pourra être remis en cause par le client au cours du processus, à part lors de deux étapes clefs dont la définition sera effectuée par le coach.
En synthèse l’établissement d’un cadre maitrisé est essentiel en coaching et il sera important de bien veiller à ce qu’un processus de co-construction de la rémunération n’induise pas une incertitude et un déséquilibre dans ce dernier. Il sera important que cette co-construction soit présentée par le coach comme une ouverture dans la construction de la rémunération pour prendre en compte l’unicité du client, mais que cette ouverture se fasse dans un cadre explicité et maitrisé par le coach. C’est un des enjeux principaux de la méthode de co-construction de la rémunération que je présente ci-après.
5. Méthode de co-construction de la rémunération
Des approches issues de la Rémunération Libre et Consciente ont été mises en œuvre par divers coachs professionnels avec plus ou moins de réussite. Suite à des échanges menés avec divers professionnels en activité, il s’avère qu’elle a pu être parfois mise en œuvre comme mécanisme d’évitement par le coach de la question financière et de la valeur de sa rémunération. Or nous avons vu que la maitrise par le coach du cadre et de son exposition était essentielle.
Il découle de ces deux points qu’une approche innovante dans la pratique de la rémunération nécessite une mise en œuvre particulièrement précise et maitrisée pour être efficace. Comme tout outil et toute innovation, les subtilités de mise en œuvre d’une co-construction de la rémunération peuvent provoquer de nombreux effets variables, et plus ou moins souhaitables. Afin de les anticiper au mieux et de les mettre au service de l’objectif de la relation, je propose ici une méthode spécifique.
L’objectif de cette méthode est de maximiser les effets positifs de la co-construction tout en évitant les risques potentiels. Elle synthétise les réflexions issues de ce travail de recherche et d’analyse, de façon à :
- Permettre une exploration précise et cohérente de l’influence de cette approche de la sur le processus de coaching ;
- Proposer une méthodologie pour les coachs qui souhaiteraient utiliser l’apport de cette co-construction dans leur pratique.
a) Méthode de co-construction de la rémunération
Avant de rentrer dans le détail, je préconiserais que le coach n’utilise pas les termes « Rémunération Libre et Consciente » dans l’exposition du cadre ni dans sa démarche marketing. En effet, ainsi que nous l’explorerons par la suite, les représentations du client face à cet intitulé pourraient induire une incertitude décorrélée des éléments factuels énoncés ci-dessous. Je propose plutôt de parler « de co-construction dans l’établissement de la rémunération » qui traduit mieux l’intentionnalité de cette pratique.
Je préconiserais également que le sujet de la rémunération soit abordé au sein de l’entretien préalable mais après l’exposition des 3P (Permissions, Protection, Puissance) et après la présentation du déroulement du processus (demande, clarification, définition de l’objectif, mise en action vers l’objectif).
Etape 1 : Entretien Préalable
- Le coach énonce dans cet ordre les éléments suivants :
>> La valeur du montant de rémunération qu’il estime juste pour son service ;
>> Les objectifs poursuivis par la rémunération en coaching :
- Reconnaître l’expertise, le professionnalisme et les exigences de formation continue du coach ;
- Reconnaître et honorer l’engagement du coach pendant et en préparation des séances ;
- Honorer, reconnaître et renforcer l’engagement du client dans le processus de coaching ;
- Permettre au client de se sentir pleinement non-redevable envers le coach, son temps, son engagement et le cheminement qu’il va accompagner ;
- Préserver l’équilibre personnel mutuel du coach et du client.
>> L’ouverture qu’il propose au client en lui demandant de se positionner sur le prix qui lui semblerait juste pour le coaching, à partir de la valeur de référence fournie et des cinq dimensions du rôle de la rémunération en coaching. Le client peut :
- Se positionner sur le prix de référence s’il lui parait mutuellement juste ;
- Se positionner sur un tarif plus élevé ou moins élevé s’il lui paraît plus adapté.
2. Le coach expose la possibilité qui sera ouverte au client de réévaluer s’il le souhaite le montant de la rémunération lors de l’avenant au contrat qui sera réalisé pour formaliser l’objectif.
3. Si le client décide de s’engager dans le processus, la question du tarif de la rémunération est approfondie :
- Le client considère-t-il que le prix de référence annoncé par le coach satisfait les différents objectifs poursuivis par la rémunération ?
- Si non il peut proposer un tarif. Le client est invité à énoncer ses motivations relatives au tarif sur lequel il se positionne et s’il est à l’aise avec le montant annoncé.
- Une fois que le client a exprimé le tarif qui lui parait juste, le coach se positionne : s’il est d’accord pour travailler dans ses conditions il manifeste oralement son assentiment et de façon écrite lors de la signature du contrat.
- Les engagements du coach et du client sont rappelés.
NB1 : Si le client souhaite réfléchir avant de formaliser son engagement, il enverra au coach le contrat pré-rempli avec le montant sur lequel il souhaiterait s’engager et la dernière partie de questionnement et la validation du tarif pourra être réalisée lors de la première séance.
NB2 : Comme nous le verrons dans la troisième partie, ce processus implique que le coach soit pleinement à l’aise avec l’utilisation de ce processus et en étant prêt à accepter un tarif différent du tarif de référence qu’il va énoncer.
Etape 2 : Avenant au contrat pour la formalisation de l’objectif
Dans la complétion de l’avenant au contrat intervenant pour formaliser la détermination de l’objectif au terme d’un premier temps de travail, il est inscrit l’option suivante (qui sera présentée à l’oral par le coach lors de la présentation de l’avenant) :
« Le montant de la rémunération satisfait-elle toujours les cinq objectifs poursuivis par la rémunération ?
- Reconnaître l’expertise, le professionnalisme et les exigences de formation continue du coach ;
- Reconnaître et honorer l’engagement du coach pendant et en préparation des séances ;
- Honorer, reconnaître et renforcer l’engagement du client dans le processus de coaching ;
- Permettre au client de se sentir pleinement non-redevable envers le coach, son temps, son engagement et le cheminement qu’il va accompagner ;
- Préserver l’équilibre personnel mutuel du coach et du client.
Oui / Non »
Le client pourra se positionner à nouveau à ce stade. Si le client répond oui le montant de la rémunération est inscrit à la même valeur que précédemment et le coach le validera à nouveau de ce côté également de façon orale et écrite. Si le client répond non il peut réévaluer le montant de la rémunération. Le coach pourra à nouveau mettre en pratique le même questionnement et la confirmation orale puis écrite, comme lors de l’étape 2.
Etape 3 : Fin du processus
A la fin du processus, et précisément dès que le dernier paiement est réalisé par le client, le coach pourra signifier oralement et très clairement que le client ne lui doit plus rien.
Bien que cette remarque soit valable quelle que soit la méthode de rémunération choisie, elle sera particulièrement importante dans le présent cas de figure pour confirmer la non redevabilité suite à la co-construction de la rémunération et au processus de coaching.
b) Ouverture proposée au client ou mise au travail de la relation à l’argent ?
Notons à ce stade une différence importante que le coach pourrait induire selon son utilisation de la co-construction de la rémunération.
Globalement, le mode de présentation de la rémunération que le coach utilisera va pouvoir engendrer deux types de perception chez le client :
- Une ouverture sur le sujet de la rémunération qui l’invite à se sentir pris en compte dans son individualité (méthode proposée) ;
- Un questionnement sur son rapport à l’argent et au lien entre le service, son engagement moral et la valeur financière (ce qu’il me paraît souhaitable d’éviter).
Pourquoi éviter d’interroger ce rapport à l’argent à ce stade ?
L’objectif du coach lors d’un processus de coaching est d’accompagner son client à avancer vers ce que ce-dernier souhaite atteindre grâce à son processus de coaching. Le coach va donc être rigoureusement attentif à ne pas laisser ses représentations personnelles influer sur celles de son client et va construire sa dimension stratégique en fonction de ce qu’il calibrera chez son client au cours des échanges.
Le risque d’induire dès le début du coaching un questionnement systématique du rapport à l’argent du client n’est donc pas en ligne avec la posture professionnelle du coach. Dans ce cas il entrerait dans une dimension stratégique qui viendrait de sa volonté à faire travailler son client sur un sujet qui est important pour lui-même, et non de ce qu’il aurait calibré comme étant au service de son client. A quel bénéfice se ferait alors le coaching ? Celui du coach en traitant une thématique qui lui parait pertinente pour tous ou celui du client dans son unicité et son rapport à sa demande ?
L’objectif de la co-construction de la rémunération est bien de favoriser le processus de coaching en prenant d’autant plus en compte l’unicité du client. Il est donc fondamental d’être attentif au risque de ce biais à ce stade du coaching.
Comment se construit la différence entre les deux approches ?
La question qui se pose est donc de savoir comment éviter de proposer un questionnement sur le rapport à l’argent du client à ce stade, mais bien de l’amener à percevoir une ouverture dans la reconnaissance de son unicité. Notons que cette ouverture permettra néanmoins au coach de calibrer divers éléments du rapport à l’argent du client dès cette entrée dans le coaching.
Pour cela le point clef de la méthode de mise en œuvre proposée se situe sur l’ordre de présentation des différents éléments :
- (1) Son tarif de référence ;
- (2) Les objectifs poursuivis par la rémunération ;
- (3) La possibilité pour le client d’exprimer un tarif qui lui parait juste à partir du tarif de référence et des objectifs poursuivis par la rémunération.
Ainsi, le client pourra réfléchir et se positionner à partir d’un tarif de référence et du rôle de la rémunération. Ce n’est pas son rapport à l’argent qui est questionné mais son engagement et son équilibre vis-à-vis de sa perception de sa situation personnelle et de sa perception du rapport à construire avec le coach.
Un autre effet risquerait de se produire si à l’inverse la présentation se faisait dans cet ordre :
- (1) Explicitation par le coach que le client va pouvoir se positionner sur le tarif du coaching ;
- (2) Proposition d’un tarif de référence représentation l’estimation de la valeur du coach ;
- (3) Listing des objectifs poursuivis par le coaching.
En effet le client structurerait alors sa compréhension du sujet à partir de la première information qui lui serait transmise : sa responsabilité à se positionner sur le tarif. Ce premier élément pouvant être déstabilisant car inhabituel, il existe un risque qu’il diminue l’attention porté par le client sur les deux éléments suivants et donc qu’il construise une perception faussée de ce qui lui est proposé.
Ce point permet d’illustrer l’importance de la précision à placer dans l’utilisation d’un processus de co-construction de la rémunération. Néanmoins lorsque ce dernier est maitrisé, les spécificités de la relation d’accompagnement en coaching nous paraissent s’y adapter de façon particulièrement intéressante.
Les analyses qui suivront ce premier article vont permettre d’expliciter ce point. Elles se basent sur la méthode de mise en œuvre qui vient d’être détaillée et viendront illustrer les différents choix qui ont conduit à la construire sur cette modalité spécifique. Elles expliqueront en quoi cette approche nous parait pouvoir s’inscrire au service du coaching, en renforçant le rapport collaboratif et en devenant un outil supplémentaire au service du coach souhaitant l’implémenter.